推进标准化生产工作是落实诚实文化、实施规范化管理、程序化控制的根本!

　　　　　　　　　　　
同志们，下午好：

　　今天参加这个会议的有我们的车间主任、检验员、设计人员，借这个机会主要想从战略和企业文化的角度讲讲推行标准化生产管理的必要性和实际意义。简单的讲，我们企业发展的战略是以客户为导向，用户*满意为zui高目标，诚实文化作为基础，而标准化生产可以说是执行这个战略zui重要环节。衡量企业成功与否的重要标准是我们让客户满意的程度，只有获得了客户对企业的认可，企业才有存在的价值。过去的经验告诉我们，赢得客户的认可zui根本的就是高质量、低成本的产品，依靠虚假的宣传包装可能行一时，但绝不能行一世。要使我们的企业持续的生存下去，从内部管理来看，推行标准化生产管理是必由之路。
　　

一、标准化生产管理的实施是建立诚实文化的体现

　　建立诚实文化的概念是在集团发展的关键时刻提出的，所谓诚实文化就是“对企业忠诚、对用户真诚、对同事坦诚；企业要夯实、做事要踏实、做人要老实"，就是讲真话、做实事。诚实文化是企业生存与发展的根本，每位员工都必须以史为鉴，认真反思，对照执行。实际上，集团在多年高速发展的过程中招聘了大量受各种不同文化熏陶的人才，他们在企业的成长中发挥着越来越重要的作用，但是也随之带来了很多不良风气；同时，随着企业规模扩大，管理层级越来越多，信息在传递的过程中越来越慢，越来越失真，虚假信息充斥整个企业。比如：我们许多财务数据是虚假的，我们的质量报告是不真实的，很多市场信息是按照对自己有利编出来的，推过揽功已成为我们工作中的普遍现象。这样的行为不杜绝，这样的人员不严厉的打击，企业就会面临灭顶之灾，如果集团不及时提出诚实文化，那么企业就将失去前进的方向。

　　04年8月召开的落实车间管理三项基本要求工作会议上提出来标准化生产管理的概念是基于这样一个认识，企业生存发展的瓶颈已经明显的显现出来，要使得我们这个企业持续生存就必须走制度化、规范化、程序化的道路，必须保证上下一致。今年一直在大力宣传诚实文化，标准化生产管理的核心内容正是建立在这个基础上，如果我们做到了标准化生产的要求，那么也就是诚实文化在生产管理中得到了具体体现。企业发展的战略必须以客户为导向，标准化生产可以说是执行这个战略的根本环节。在落实标准化生产管理的过程中要强调两个要求，一是制造标准的严格执行，二是设计标准的科学合理。对生产、质量部门强调的是执行，对技术部门强调的是改进、创新，二者互动，交替前进。前期工作主要完成现行制造标准的梳理，使其趋向于合理完善。制造标准用于指导实践，也必须来源于实践，设计人员必须要深入现场，同一线员工、检验员充分交流，听取意见。实际上一个的设计人员应当是具备创新意识、优化能力，同时也善于归纳别人经验智慧的集大成者。在标准相对完善的基础上必须强调执行，在执行的过程中发现问题，解决问题，持续改进是企业工作中永恒的主题。制造标准的严格执行是设计标准持续改进的保证，二者相互依存，形成良性循环，才能使我们的产品不断优化，不断提高，实现客户导向、用户*满意这一战略目标。

　　现在看来，现场管理、定额成本管理以及设备管理相对来说更容易实现，经过一年多的时间，这几项工作都取得了阶段性的成果，现在需要做的是进一步巩固深化。对标准化生产管理来讲，也取得了一定的进展，但是速度还不够快，因此在内部管理上，集团下一阶段的中心工作就是推动标准化生产管理的落实。今天我们召开整个集团“标准化生产管理工作会议"的目的就是要让全体管理人员从实现全公司生存发展的战略目标的高度来重新认识推行标准化生产管理的重要性，统一认识，为下一阶段的工作能够深入开展下去明确方向。

二、推行标准化生产管理的意义

　　我们企业从组建以来一直处于高速发展的过程中，企业规模不断的扩大，积累了一定的资本，但是也由于发展速度过快使得我们的基础显得相对薄弱。集团的组建标志着我们的企业从粗放型管理向集约型管理过渡，近几年来良好的发展势头也为我们整合优势资源、为企业的长期健康发展夯实基础创造了有利条件。错过了这个时机，我们的工作就有可能陷入被动。我们必须认识到实施标准化生产管理的紧迫性。在竞争中落后就要挨打，在制造业中竞争的不仅是产品的技术含量，而是谁能做得更快、更经济有效，这一点我们的竞争对手和我们一样清楚。

　　从大环境看，随着化经济的发展和中国市场的开放，中国企业必将面临化的竞争。实际上，随着中国作为世界加工厂地位的确立，跨国公司和国外资本从成本以及市场的角度考虑，已经在逐步将其制造基地向中国以及东南亚国家迁移，其先进的制造技术和管理手段与中国廉价的劳动力相结合的结果必然形成强大的竞争力，因此在不远的将来，这场竞争将是残酷的整合洗牌的竞争，如果我们没有做好充分的准备，不能形成与之抗衡的核心竞争优势，就只能淘汰出局。换一个角度来看，过去我们的主要竞争对手是国营企业，由于其经营机制上存在的种种弊端，客观上为我们创造了取胜的机会，但是随着市场竞争趋向成熟以及国企改制，这样的机会越来越少，越来越难抓到。今后的竞争焦点将是围绕成本和质量展开。而实现成本和质量的*平衡正是实施标准化生产管理所能解决的问题。标准化生产就是将复杂的事情简单化，简单的事情重复做。这也是对我们企业来讲实施标准化生产管理的根本所在。我们一定要利用好这几年资本积累以及技术、管理具备的优势，把握机会，做好实施标准化生产管理的各项工作，为企业能跨上新的台阶奠定基础。

　　实施标准化生产管理的关键是解决观念问题，是培养员工的素养，一句话归纳就是“写我所做的，做我所写的"，是建设诚实文化的重要组成部分。标准化生产管理的实施可以分成三个部分，即“设计过程标准化、工作程序标准化、制造过程标准化"。具体的讲，设计过程标准化所要解决的是制造标准的合理性的问题，实际上就是按照ISO9000标准规定的评审要求和程序进行评审，确保设计的内容符合市场要求，满足用户的需要，同时也必须从成本效率的角度满足生产的需要，以保证其合理性和可操作性；工作程序标准化就是指每一项工作的流程标准化，接口标准化，严格按照ISO9000标准的规定履行操作、记录、审批等过程；制造过程标准化就是按照图纸工艺的要求组织生产。由此可见，所谓标准化生产管理就是按照ISO9000标准程序文件的规定组织生产的全过程。我们公司的骨干企业都已经通过了ISO9000标准认证，我们*有条件有能力把这项工作推行下去。

三、实施标准化生产管理是一个系统工程、一把手工程

　　标准化生产管理的对象不仅仅是产品质量，也包括工作质量的管理，从其内涵和外延看，覆盖了信息反馈、产品设计、质量控制、采购、设备管理等各个流程的工作内容，涉及的部门包括技术部、生产部，以及提供配套服务的质量、设备、采购、财务等各部门。要把这项工作落实到位，必须是各部门协同配合的结果，任何一个环节出问题都会影响到整个工作的进展，要落实好标准化生产管理的要求，就要求每一个部门把自己的工作流程标准化，以获得*的秩序。我们一直在讲执行，这个要求不仅仅是针对车间，同时也是对质量部、技术部、财务部、销售三包等等各个部门的要求，每一个部门都必须按照相应的工作标准履行自己的职责，生产车间的任务就是按照计划按照制造标准的要求组织生产，技术部的任务就是把客户的要求转化成合理的制造标准，而质量部、财务部的任务就是做好过程监控，提供实时的、准确的信息，各部门各司其责，向总、总裁负责。从这个角度看，标准化生产管理是广义的质量管理活动，是建立质量保证体系的基础。在企业内部管理活动中，它同定额成本管理有着同样重要的意义和作用，二者是同一主体的两个方面，既有矛盾，又通过相互制衡在*平衡点上达到统一，为实现客户导向、用户满意的目标服务。这个平衡不是一成不变的，而是一种动态平衡，标准化的程度越高，成本定额就越准确，综合效益越高，管理越顺畅。在我们这个企业，定额成本管理的基础扎实，框架流程基本健全，标准化生产管理的实施有利于定额成本管理进一步细化，在推进的过程中可能会有一些矛盾产生，只要本着有效控制的原则在细节上做一些微调是*可行的。实际上，标准化程度越高，我们就越有秩序，我们的工作效率就会越高，我们的工作就会越简单。而设备管理、5S现场管理对标准化生产起着支撑、保障作用。由此可见，标准化生产管理是一项复杂的系统工程，不言而喻，这项工作也是一把手工程，我们成立了几个工作小组，在集团由总裁担任组长，是*责任人，在各子公司由总担任组长，是子公司推进工作的*责任人。这不仅仅是表明公司对这项工作的高度重视，同时也应该看到这项工作涉及到全公司每一个员工和部门，需要明确责任，及时协调，积极推进。正是由于标准化生产工作的复杂性、长期性，是关系到企业生存发展的大战略，需要总裁、总高度重视、协调资源，因此在整个集团来讲这是一把手工程，在各子公司更要作为一把手的工作来亲自抓，只有这样，才能保证这项工作持续深入的开展下去。抓标准化生产的同时，定额成本管理、设备管理、5S现场管理等各项工作也要及时跟进，标本兼治，使每一个员工形成良好的素养，从根本上建立良好的内部管理秩序。

　　今年以来，集团质量部对各子公司标准化生产的实施情况进行了多次检查，合格率平均在60%到70%之间，这个结果应当说基本上客观的反映了各子公司在生产制造过程中存在的问题，包括了工艺本身的合理性、设备问题、操作者和检验员的执行等等，前面的发言已经提到不再重复。要强调的是归结起来还是一个观念问题、态度问题和方法问题。客观的讲，在企业发展的过程当中出现这样那样的问题都是正常的，我们既不要大惊小怪也不用惊慌失措，关键是如何面对和解决。集团充分认识到了落实标准化生产的重要性，同时我们也注意到各子公司也已经在采取措施加强这一方面的工作。比如在机床公司，今年初成立了JH21系列产品质量攻关小组，对生产全过程进行跟踪，不断发现问题、分析问题、zui终解决问题，通过努力，取得了很好的效果。又比如在真空镀铝，结合自身的特点，一方面积极组织设备改造，另一方面把工艺审核、编制、改进的任务落实到每个车间主任头上，很短的时间就对产品加工工艺在原有基础上进行了全面的梳理完善。植保公司采取的又是另外一种模式，通过质检部门的严格把关，牢牢控制住产品出口，迫使车间走规范的道路。今年曲轴在集团的强力干预下，也取得了较大的进步，解决了原材料的稳定供应后，继续对模具进行改造，减少加工余量，从而保证成品尺寸精度和表面质量。各子公司在贯彻落实标准化生产管理的过程中能够结合自身的优势和产品特点对症下药，应该讲都取得了一定的成果，更重要的是管理层在这段时间里逐渐统一了思想，现在已经到了深入开展推进标准化生产管理的*时机。

　　怎样使我们的企业在竞争的环境中健康的生存下去是我们每一个管理人员都必须严肃认真对待的问题，要警惕不要被眼前的胜利和过去的成就迷惑眼睛，过去的经验很可能成为今天的包袱。要生存下去，就必须突破过去因循守旧的思维习惯，只有不断的突破、持续改进，才能在强手林立的环境中突出重围。

　　zui后，再强调一点，实施标准化生产管理的工作是全集团的战略，由质量部牵头，各子公司是实施的主体，集团质量部更多的是起到收集信息，提供决策依据的作用，保证信息的真实、全面、及时是*要务，各子公司在实施过程中必须高度重视，要把这项工作当作一把手工程，总亲自抓，只有如此，才能保证在zui短的时间里抓出成效。同时，也必须要看到实施标准化生产管理的长期性和复杂性，在实施过程中应分阶段逐步实施，循序渐进，各子公司要根据具体的情况的不同明确工作重点，要制定工作计划，责任到人，逐项落实。实践证明，只要我们上下一心，团结一致，我们的企业就一定能够取得更大的发展。